走向高品质学校教师发展活力激发的主要策略

来源:中国教育学刊 作者:李元辉

 成都高新滨河学校校长   李元辉

  

【摘要】

学校的核心竞争力来自学校品质,学校可持续发展的过程也是追求学校品质的过程。高品质办学要关注每个学生的现实，更应关注每位教师的专业发展活力如何。教师专业发展是教师作为专业人员，在专业思想、专业知识、专业能力等方面发展和完善的情况，即是专业新手到专家型教师的过程。本文主要描述了在教师专业发展过程中，学校如何在教师专业发展的精神引领、教师专业发展课程、学校管理制度变革等方面站在教育教学第一线的角度应该如何激活教师的专业发展活力。就教师专业角色、教师专业精神、教师专业智慧、教师专业发展、学校管理措施等。这些引领相对于传统的教师专业发展路径，更能有利于促进教师专业发展。

【关键词】

高品质学校    教师发展活力   激发策略

什么是学校品质呢？我们认为，学校的质量、内涵、文化、特色、信誉就是学校品质。而高品质学校应该是教育质量上乘、教育特色鲜明、办学内涵丰富，一切以学生为本的学校才能称之为高品质学校。走向高品质学校，必须要有高素质的教师，而高素质教师成长的关键在于教师内生力量的聚生与激发，滨河学校在教师发展与内生力量激发作了有益的探索。

滨河学校是一所城乡结合部，只有十年办学历史的草根学校，却已取得成都市新优质学校和四川省教育先进集体等荣誉称号。学校兴办之初，上级的定位是“撤迁小区义务教育的配套学校”。教师来源主要是刚毕业的大学生及部分招聘教师，当时的奋斗目标仅仅是不考全区倒数第一。40%的临聘教师居高不下。学校没有一个区级学科带头人，更没有市级学科带头人、市特级教师、正高教师也无暇顾及滨河。学校要生存、要发展、只能抓教师发展。因为教师的质量就是教育的质量，教师的品质就是教育的品质。打造一支结构优化、内涵丰富、质量上乘、充满活力的教师队伍是滨河的治校之本。我们的做法是：

一、精神引领，激发教师成长的活力

学校坚持文化立校、文化育人，构建敬文化下的敬教育与敬课堂。敬教育实质是敬人的教育，核心指向了敬学生。而从管理层面讲，敬教育首先要从敬教师着手，即尊重、信任、发现、激发、发展和成就教师。

1、愿景描绘，构建教师发展目标金字塔。就像培养“三好学生”一样，我们在教师队伍发展愿景规划上提出了“三有”教师要求。即有形象、有实力、有品位。习总书记在八一学校对教师的“四有教师”要求，就是有形象；有实力，从一年级到九年级的“全能教师”；有品位则是有高尚人格、并充满活力和创造力的教师。由此，学校从理想信念、专业素养、发展活力三个维度建立起了教师发展的目标金字塔。

2以身边榜样点燃教师发展内驱力，我们创办了《滨河先锋》，用教师身边的榜样引领人、感染人，受到滨河人的欢迎。《滨河先锋》有四个特点：①树身边榜样发挥近距离感染效力。《滨河先锋》稿件不是教育大师、教育家撰稿，而是实实在在的滨河人有感而发。虽然人们时常对身边人不感兴趣，但一旦身边的人鹤立鸡群了，内心一定会掀起波澜，因为他人的崛起不仅会影响自己的精神世界，更会影响自己的物质世界。②榜样和先锋多元化人人都有可能成为先锋，《滨河先锋》为每位教师提供了出彩的机会；③信息化让《滨河先锋》快速、全面地扑入老师们的眼帘和内心，产生快速的反馈与分享效应。正是基于这3点，《滨河先锋》才成为动态的、充满活力和创造力的教师榜样平台，形成了一条正能量持续流淌、教师发展内心唤醒的小溪流。

3、智慧分享，唤起教师的成长觉醒。这种觉醒不能靠教师的自然觉醒，因为教育部长陈宝生已经吹响了课堂改革的号角，它为教师发展方向的明确、发展路径和策略的选择、内涵和品质的设计、条件与资源的创造指明了方向，需要管理者智慧的分享。滨河学校每期开学前的教师大会上，校长都会以主题式的分享引领和激发教师内驱力的萌动。2014年春季，学校新班子提出了“注重安全、更新观念、珍惜成绩、扩大影响”的“十六”字目标。稳定了人心，指明了教师发展方向。同年9月，校长提出了“我多想给自己加分”，激励教师奋勇争先。“我的学校我热爱、我的工作我智慧、我的课堂我做主、我的质量我把关”，激励教师做好自己的事儿，管好自己的人儿，努力提高教学质量。“让每个学生都抬起头来走路”与“我们的小目标是什么”，启发教师发现学生的“闪光点”，让每个学生充满信心，充满激情。抬起头来走路，做幸福、阳光的少年，实现教师自己2017年的梦想。不同学期的简单寄语，时时警醒教师要随时保持旺盛的发展活力。以微信群为媒介开展国学诵读，把教学延伸到更广阔的时空。我们为教师智慧分享创造了多种平台。执行校长分享、校刊《滨河教研》、《滨河先锋》，让教师的教育智慧自由分享流淌。

二、建构教师发展课程，提升教师发展质量

传统模式的教师发展是按照组织意图、组织需求、既往经验与习惯，以参加上级培训为主。这种发展高耗低质，不能满足每个老师专业发展及其内在需求，造成教师不愿学、不会学。教师的这些懈怠除了缺乏思想和精神引领，学校缺乏教师发展的课程化设计、建构和实施，导致教师发展的内容、智慧与策略偏离，是主要原因之一。有什么样的教师发展课程就会培养什么样的教师，滨河学校教师队伍起点低，除了传统的思想和精神引领，更重要的是通过教师发展课程来激发、凝聚、提升教师的发展。

1、教师发展规划。华东师大教育学部对全国31个省、市、自治区的500多名中小学校长做了一个调查，89.86%的校长认为“最重要的事”是促进教师专业发展。滨河学校的教师发展规划通过专业化指导和精准化诊断，引导教师建构自我发展规划。制定教师发展规划，需要学校聚集智慧，对教师进行精准、专业的指导。主要是做好7个导向：①明确自己的专业方向与目标；②设计发展的内涵与品质；③选择、创造优化的发展路径和策略；④创造优化发展的环境与条件；⑤找准专业引领和支持力量；⑥适应发展效果的自我监控及组织监控；⑦进行阶段与跟踪性的发展质量自我评价。这七个方面是进行自我与团队诊断，包括课堂教学、写作素养、管理、学习与研究能力、心态等方面的诊断。通过这样的专业发展规划与制定、实施、监控、考评，我们把教师发展引向唤醒自我、日渐清晰的自我发展之路。

2、青年教师成长班。能否构建起适合青年教师发展的课程，决定着教师队伍的发展水平和教育质量的提高。青年教师在成长过程中往往会遇到很多共性问题。比如班级管理、分层教学、沟通技巧、团队融入等。我们常年开设青年教师成长班，由校长担任班主任，学员选举班长、学习委员、组织委员和生活委员等班委干部。旨在针对青年教师的困惑、问题提供智力支持，帮助他们尽快融入团队，尽快由大学生转变为滨河人。成长班主要采取讲座、观看名师教学视频、教师研究课、拓展活动、团队分享，同读一本书等活动形式展开。该班活动的特点是：①本土化。每次培训任务都由学校优秀教师担任，他们的指导意见和教学来自滨河实际；②共享创生。青年教师成长班提供了一个自由分享的氛围，老师们能把自己遇到的问题、困惑、解决方式进行分享，相互激发，激活了教师发展的活力；③情感交流。基于解决共同问题的成长团队，青年教师相互理解、相互帮助、相互融入，形成了新的发展共同体。

3、主题式研究课程。发现、研究和解决问题是教师自主发展的路径。问题意识是教师发展的起点，研究问题是教师发展的过程，解决问题是教师发展的结果。滨河学校以教研组为单位，开展主题式研究。这种问题引导下的团队发展聚生了教师发展力，用问题点燃教师发展的愿望，用团队凝聚教师发展的力量。每学期，每个教研组所有的教研活动都围绕着主题展开。最为突出的表现是以课例研究的形式开展，每位老师都有不同的任务，每位老师都是被研究的对象。这种研究者和被研究者的有机结合促进了教师快速成长。

4、以校本课程的开发拓展教师发展的内涵与品质。通过开发校本课程来研究课程、研究学生、研究教学，是提升教师发展品质的重要途径。滨河学校鼓励教师进行国家课程校本化开发，通过整合与分解、拓展延伸、创生国家课程实践形态、建构国家课程校本实施模式与课程形态创生。目前初中古诗词赏析课程、创客课程、科学探究课程、快板艺术课程、小学英语绘本阅读课程、小学语文口语表达课程、小学语文诗韵课程、校园足球与德育整合课程等已取得初步成效。

5、全员科研引领教师发展。教育需要教师不断的深思，有了深思才会有改革、有调整、有实践、有反馈、有总结、有提升。每一份教育的精彩无一不是深思的结晶，机械的教学催生的是被动的教书匠，教育科研才是教师的自觉成长途径。教师要突破经验带给自己的自负、固执和狭隘，就要以教科研引领自己的成长。工作中，我们把阵地前移、重心下移、项目推动、重点培养。发现和点燃一批愿意研究、可以研究的老师，作为教育科研骨干力量培养，逐步建立起滨河学校科研梯队。2014年学校结题区级课题5项；2015年结题区级课题3项，2017年拟结题区级课题3项。目前在研区级课题2项，市级课题1项。

三、管理机制的变革，促进教师发展

1、横向管理学段评价。九年一贯制学校管理战线太长，管理上难免出现顾头不顾尾的现象。为了缩短管理战线，学校将1—9年级划分为“147、258、369”三个学段。在运行中，我们发现学段与学段、年级与年级、学段与部门之间都需要交融，于是提出了“横向管理，学段评价”的扁平化管理机制。学校各部门在校长领导下是决策、参谋、督导、评价者，协助校办公会设计管理、课程、评价三大体系。学段长带领副段长、年级组长、教研组长全面负责所在学段、年级的行政及教育教学管理工作，完成学校下达的教育教学目标。学校对学段及所属年级与教师实行捆绑式考核评价，促使各学段内部成员形成了精神共同体、利益共同体和发展共同体，教师发展的积极性得到较好的提高。“横向管理，学段评价”的主要特点是：①全面性。全方位的管理评价，要求教师实现全面发展，以全面发展实现全面与整体育人。学校以学段为单位就教学质量、德育与艺体及教师发展进行全方位考核，一荣俱荣、一损俱损；②全程性。教师跳出学段、年级，对基于学科的九年全程关注，在促进教师全面发展，成长为九年一贯制教师；③自主性。学校把责权利下放到学段，走向扁平化管理。学段长对校长负责；④高效性。“横向管理学段评价”带来了管理的高效和教师快速的发展。

2、导师制下的走班学习。①逼出来的导师制。在实际教育过程中，家长认为公平教育是指一视同仁；而学生差异的客观存在需要分层次教学；二是班级授课制度与德育工作全员化的矛盾。受传统的思维方式、工作习惯、绩效待遇等诸多因素的影响，大量的学科教师，唯课堂教学为已任，其它则事不关己；三是班级划分“行政化”与学生个体发展需要的矛盾。在学校没有特殊举措的情况下，固定的“行政班”划分很少会有改变，一直到完成整个学段的学习为止。这种班级划分家长少有参与，也没有尊重学生个人意愿的表达，更没有考虑学生的差异。一旦学生对自己所在班级的失望，就会丧失了学习的动力，对自己的老师失去了亲近感，就很难再信其道。为此，我们提出了“导师制下的走班学习”，让学生自主确定目标，以一个学期为单位申请自主走班制学习。这种走班制学习，是在导师与家长的指导下进行的；②立体化的导师制满足全员育人的需求逼着教师全面发展。从目标设计上，要求教师必须品格、专业、审美、情感、个性特长素养的全面发展；③创造性的导师制具有4个特点：一是选择性，导师与学生之间相互选择；二是竞争性，同年级教师在导师双选会上由学生评分选择；三是公平性，根据学生分值高低进行选择；四是创生性，打破一师定三年的格局，有助于学生的个性特长、综合素养的开发和培养；④高效能的导师制，除了日常的导师与学生交流、导师与家长交流、导师与学科教师交流外，学校每月最后一周的班会课举行导师活动，导师就学生的生活、学习、心理等面对面交流，建立起固定与长效的交流机制。

3、抽课预约制。课堂是学校教学质量提升的关键，关注并提升课堂教学水平是学校对教学质量最深刻的关注。传统监控课堂教学的方式是控制型、整治型或浅表型听课，导致听课不能达到激发教师发展的功能。滨河学校每周五利用软件抽取20余位教师，分别由校长、中层干部预约在下周听课。这相对于传统的推门听课展现了三个优势：①人文关怀。变推门听课转为留住教师准备空间、创造空间的期望性听课；②全员共享。变带着有色眼镜的课为具有全员选择性指导听课。共享指导和展示机会；③专业提升。由于预约，双方的期望值变高，教师进行专业准备，拿出自己的看家本领；听课者要专业指导，就必须事先预设。这不仅对被听课的教师是一种激发，对于听课的领导也是一种激发，双向激发共同发展。

通过以上系列的探索我们认为，教师发展活力的激发必须注意3点：一是精神引领。教师的发展任何时候离不开精神引领，这是撬动教师活力的核心杠杆。滨河教师发展机制始终没有离开教师的理想信念、道德情操、人文情怀、审美素养的引领。二是课程建构。教师的发展必须依靠系统的课程支撑，教师发展思想、发展理想、发展目标、发展内涵、发展路径、发展机制、发展过程进行本质而系统的课程建构，从而跳出和超越随意、随机、零散、单线条的教师发展态势。三是机制创新，基于教师发展活力聚生激发，需要科学有效而配套的管理机制创新，因此围绕着点燃、发现、激发、发展、成就这条主线展开，从而建立起了教师发展活力激发和创新的管理机制。

 

（该文系作者在2017年10月四川省初中共同体第十二届学术研讨会上的交流材料）