项目制管理：新校优质发展的加速器 ——以深圳市龙岗区华附大运学校为例

来源:中小学教育 作者:曹晓澜

                           深圳市华南师范大学附属龙岗大运学校   曹晓澜

【摘  要】一所新学校创办初期、一个新班级组建初期，是进行团队建设的最好时间，这个时候实施项目制管理，能有效缩短团队上路的适应期，加快新校和新班级的优质发展。

【关键词】项目制管理  优质发展  制度创新 学校管理

刚到一所新开办的学校或者刚接手一个新的班级，工作千头万绪，管理一片空白，此时新手常常手忙脚乱，这也是几乎所有新学校、新班级刚开始都难免呈现的状态。此时运用项目制管理将是一个非常不错的选择。

以华附大运学校为例，介绍项目制管理这一重要工具的操作手册。

华附大运学校是地处改革开放最前沿深圳市龙岗区的一所公办、九年一贯制学校，承担龙岗区“引进名校办名校”和“政府资助学校”双重改革任务。所以学校自带创新基因，也因此逐步形成了以“制度创新、聚力凝心、培核育芯、师生欢欣和家园温馨”为基本内涵的“新”文化。

项目制管理就是在这种文化的滋养下进行的一种改革探索。项目制管理既是创新的校园文化的重要产物，也是聚力凝心的重要途径，其本身就反映了学校文化的制度创新、聚力凝心的重要品格。

一、项目制管理的基本涵义

项目制管理其实是企业管理中的一个概念，现在也普遍用到各种管理的实践中。项目制管理，一般而言是指像管理项目那样去管理一个单位或部门。也就是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，通过全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

这里的“项目”，说白了就是各项有始有终的工作或事务。从这个涵义我们可以看到，项目制管理在空间上的普遍适用性。

二、项目制管理的实施背景

其实，项目制管理无论是一个新的学校、新的班级初创时期，还是成长期、成熟期都可以用。

最重要的实施背景，是这个学校、班级或者团队有创新的文化、创新的想法、创新的保障机制。具备了以上背景条件，项目制管理可以在团队发展的任何阶段运用。这是项目制管理在时间上的普遍适用性。

三、项目制管理的推进步骤

项目制管理，可以根据各自的具体场景，有所不同。华附大运学校的施行项目制管理以来，共走过了三个阶段，打造了项目制管理的三个版本。

第一个阶段：“万山红遍”——项目制管理的1.0版

这个阶段的项目制管理，顾名思义，是一种全员、全面参与式的项目制管理。

在学校开办初期，针对全校教师普遍年轻青涩、学校成熟干部较少、学校各部门尚未完成建制以及“上面千条线，下面一根针”的教育行政工作实际，我们推出项目制管理模式的1.0版，根据学校发展需要在全校设置了22个项目组。这全覆盖的22个项目组包括：教师发展项目组、高质轻质项目组、校园宣传项目组、制度文化项目组、人事管理管理项目组以及年组工作项目组、学科发展项目组等等。这些项目组与学校的行政工作对应性好强，因为当时这些项目组承担了学校很多行政性事务。

因为有很多行政事务，所以我们给这些项目组确定职责、对接部门，并且面向全校教职工招募组长和组员。组长，可以自己申报也可以学校指定；组员，除了自己申报组员之外，组长也可以自主招募伙伴加入项目组，成为组员。

为了督促项目组按期按职责开展工作，确保学校有序运行，学校每一个月召开一次项目组长会议，听取各组的工作情况汇报；每个学期结束前举行项目组汇报展示活动（表演）。

第二个阶段：“层林尽染”——项目制管理模式的2.0版

这个阶段的项目制管理，是对前一阶段项目制管理的版本升级。这种升级是基于项目制管理的第一个阶段各项目组的有效工作，既促进了学校事务的有序开展，也为学校培养了干部、储备了人才。在此基础上，项目制管理过渡到2.0版，主要的改变包括两个部分，一是从项目组长中遴选中层干部；二是原有项目组的大规模转型。

“从项目组长中遴选中层干部”，是指根据工作需要，开展学校行政成员的竞争上岗工作，凡是担任项目组长一学年（或两学期）以上的老师都有报名资格。学校支委会会议（校长办公会议）研究确定所需行政岗位和报名条件，发布竞岗方案，开展自荐报名和资格审查，举行竞岗演说和民主投票，最终根据得分和得票情况，由支委会会议确定竞岗结果，公示无异议之后，正式任命。

“原有项目组的大规模转型”，是在对项目组长履职情况进行调研的基础上作出的重大调整。前提有二，一是由于从项目组长中遴选中层干部，学校的各内设部门逐步形成，一些行政业务较强的项目组，使命基本完成，这些项目组的工作划入内设部门职责之内。二是由于经历过锻炼的另一些项目组长，逐渐清晰了自己的专业发展路径。在这种情况下，取消了年级工作项目组，设置了年级组，由行政成员兼任年级主任；取消了学科发展项目组，设置了学科组，由学校任命学科专业素养较好的教师担任科组长。

这时，从总体上看全员参与、纵横交错的项目组群基本完成了使命，退出了历史舞台，代之而起的是常态化设置的年级组、学科组和个别既关系全局，又不宜固化人员的项目组，如新闻宣传小组（校园宣传项目组的一个小组）等。

第三个阶段：“百舸争流”——项目制管理模式的3.0版

这是项目制管理2.0版的再升级，主要体现在三个方面。一是年级组的扩权赋能；二是校本化开发项目组的兴起；三是研发平台的创新运营。

“年级组的扩权赋能”，指的是学校把年级组作为管理的重要中间环节，重视年级组在年级教师管理、年级教学、年级德育等方面的基础作用，扩大年级组的自主权：年级主任负责年级教师考勤的审批，校级推优以年级推优为基础，对年级的教师安排以年级主任的意见为主等。

“校本化开发项目组的兴起”，是为了实现教育的高质轻负，学校既重视国家课程的校本化实施，也重视校本课程的开发、校本教材的开发；在重视课程开发的同时，还重视校本作业的开发。在“双减”政策出台之前，学校就开始了校本作业的开发，目的就是为了针对学生学业的分层情况，出台分层的作业。

“研发平台的创新运营”，是根据学校发展几年来部分工作逐步走向程式化、创新性不足的情况，所作的创新尝试。由校务办牵头成立研发平台，定期发布下一学期学校学生活动研发任务，由老师们自愿组团，认领相关项目，制定相关方案；老师们也可以根据自己对学校工作的理解，组团（项目组）研发相关活动方案。

项目制管理的三个阶段，既是着学校从初创到成长、不断发展的产物，也是该管理方法不断完善的结果，一次一次进阶，一次一次升级，体现了深圳这座城市的创新灵魂，体现了大运人止于至善的精神品质。

当然，在笔者看来，项目制管理的做法，也不仅限于深圳市龙岗区华附大运学校，在其他新办学校也可以推广，只要新开办学校像华附大运学校一样具有创新精神；而且，项目制管理的做法，也不仅限于学校管理，在班级管理中也同样适用，只要班主任勇于探索，积极创新。希望每一个投身学校工作的实践者、创新者，都能收获属于自己的精彩，不一样的精彩。