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基于问题导向团队协作提升中学治理效能 的路径研究与创新实践
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来源:《中小学教育》杂志2025年5月上 作者:赵宏伟 北京市第四十四中学 赵宏伟 【摘要】本研究基于学校治理实践，运用“三问三解”调研方法论，通过构建“战略-战术”双轨分析框架，创新性地将“愿景驱动”与“渐进式改革”相结合，探索出以团队协作为核心的治理效能提升路径。研究发现，建立问题清单管理机制、完善骨干教师培养体系、优化绩效考核制度等举措，能有效破解部门协同不足、教学创新乏力等治理难题。通过实施跨职能项目团队建设、干部一线工作法、跟踪问效闭环管理等具体策略，学校组织韧性显著增强，核心指标持续向好。研究证实，问题导向与团队协作的协同机制可产生治理效能倍增效应，所形成的“集体治校”模式对新时代基础教育学校破解治理难题、实现高质量发展具有一定参考价值。 【关键词】问题导向；团队协作；学校治理；组织效能 教育强国建设必须坚持以人民为中心发展教育，努力让每个孩子都能享有公平而有质量的教育。这一根本要求决定了教育工作者必须主动回应师生家长关切，将解决学校实际问题作为推动学校发展的核心抓手。本文基于问题导向，结合学校征求意见”调研结果，利用“三问三解”调研方法论（问需于师生、问计于一线、问效于实践，解发展难题、解管理堵点、解群众心结），系统梳理了问卷调查收集的关于党建工作、教育教学、行政工作等四大类100条具体意见，运用“站在未来看现在”与“站在现在看未来”的双视角分析，融合管理中的“愿景驱动”与“渐进式改革”等理论基础，形成了以团队协作为核心的“战略-战术”双轨分析解决框架。探讨了如何通过建立问题清单、培养骨干力量、优化激励机制和强化跟踪问效等具体措施，推动学校高质量发展的实践路径，证实了“集体治校”在学校转型、治理效能提升、可持续发展中的杠杆作用。 1. 问题意识在学校管理中的价值重构 在教育高质量发展的新时代背景下，学校管理面临着前所未有的复杂挑战，学校管理已从“经验驱动”转向“问题驱动”的治理范式。教育部《义务教育学校管理标准》将“建立问题导向的改进机制”列为关键指标。教育管理者问题意识的强弱直接关系到度学校发展的质量、速度及学校的可持续发展能力。正如经济合作与发展组织（OECD）于2018年发布的《未来的教育与技能：教育2030》中所指出的，教育组织的韧性取决于对“微弱信号”的捕捉能力。 教育管理遵循“问题触发-探究分析-系统解决”的认知发展规律。作为中学校长，我深刻体会到：问题是师生需求的直接反映，也暴露出我们工作中存在的不足。只有正视问题，才能找准发展方向，有的放矢，精准施策。问题的发现与提出，是我们改进工作的起点，也是教育管理创新的起点。教育管理的艺术，本质上是对关键问题的选择与排序艺术。 基于这些认识，在学校管理中，我们始终重视问题导向，在每次的校长办公会上，都会把近期工作中发现的问题以及学生、家长通过电话、“书记校长信箱”等方式反映的问题，进行反馈、交流、研究。学校也会定期采用不同形式征集意见、建议。 这学期伊始，学校党总支就在中心组开展了征求意见调研活动，最终形成四大类16个方面100条具体意见。并由调研结果统计分析出三个显著特点：一是问题具有系统性，涉及学校各职能部门；二是师生期待与学校发展战略高度契合，体现了对高质量发展的共同追求；三是意见内容具体，有可操作性。这些特点，为我们构建问题导向的管理机制提供了坚实基础。 2. 在问题剖析中明晰学校发展的多维立体图景 深入剖析并解决问题，既能发挥问题在治理精准化中的“导航仪”作用，也能发挥发展瓶颈的预警作用，对学校治理与发展具有重要意义。以学校征集的100条具体意见为例，通过梳理与分析，我们发现反映的问题主要集中在四个维度，这些问题既有各自领域的特殊性，又相互关联、彼此影响，构成了学校治理的立体图景。 2.1 党建工作，提升引领力与实效性 在收集到的党建工作意见，核心问题聚焦于组织效能与作用发挥。具体表现为：党组织架构需要根据干部、教师学期、学年的岗位变化，及时进行动态优化调整；党建工作需要加强与教育教学有机融合，消除“两张皮”现象；理论学习需重视最新理论成果和政策法规的学习解读，提升党务培训的系统性和专业性；重视在青年教师和基层一线发展党员等。特别是党建与教育教学的深度融合问题，既暴露出传统“条块分割”管理模式的局限性，也反映出教师对实现组织优势与专业优势融合、部门协同效率提升的期待。 2.2 教育教学，面临规范与创新双重挑战 在教育教学领域，意见反映了当前质量提升面临的深层矛盾。音、体、美等学科课堂教学规范性不足，考核评价机制不完善；绩效激励机制未能充分体现“多劳多得”原则，影响教师工作的能动性；课堂教学研讨的跨学科整合不足，缺乏协同育人的有效机制；项目式学习、AI精准教学、翻转课堂等教学新模式的创新实践乏力。班级基础管理，如关灯、关窗、多媒体设备管理等责任界定不清，部门检查频次低；青年教师培养路径不够清晰，职业发展支持体系需要完善等。这些，都提醒我们在管理中不仅要重视“建制度”，还要“优流程”“抓行为”。 2.3 行政工作，协同效率与服务品质的双重提升 行政工作的意见，揭示了学校运行效能的瓶颈。部门间协同合作不足，存在“信息孤岛”现象，需要优化流程，定期召开部门协调会。行政人员深入教育教学一线不够，深入课堂听课、深入年级组、教研组等的频次和质量有待提高。后勤服务的精细化不够，物资采购与管理有待优化等。需要提高后勤人员专业水平，保障师生需求。在教师专业发展支持方面，培训内容与教师实际需求匹配度还不高，未能很好地考虑不同发展阶段教师的不同需求等。 2.4 加强文化建设与技术支持，优化育人环境 其他工作领域的意见主要涉及学校文化生态和技术支持。校史教育资源开发不足，未能充分发挥文化传承作用；校园文化活动系统设计不够，育人功能不强；信息技术基础设施滞后，网络稳定性差，影响、制约教育教学质量的提升；教师信息技术应用能力培训不足，特别是在人工智能赋能教育教学等领域的探索刚刚起步，需要加强人工智能教育应用等问题。 这些问题相互交织，形成制约学校发展的复杂系统。党建工作薄弱会影响教育教学的方向把握，行政效率低会制约教学创新，而技术支持不足又会限制管理效能的提升。这些，都要求我们迅速构建系统思维和整体方案来应对这些挑战。 3. 双重视角下的问题解决路径 面对学校发展中的复杂问题与多维挑战，我们构建了“双重视角”理论框架，将“站在未来看现在”的战略思维与“站在现在看未来”务实行动有机结合，为问题解决提供系统思路。 3.1 站在未来看现在：愿景锚定的战略规划 “站在未来看现在”，是要放眼未来，锚定长期愿景，从学校长期发展的愿景回溯当下应采取的行动，制定发展规划。以终为始，避免因外在因素的短期波动而不断改变方向，在纷繁动态的环境中保持对长期愿景的专注。 在不断积淀与传承中，学校将发展愿景确定为：把学校建设成为一所有温度、有影响力、有示范作用、受人尊敬的和谐学校。基于这一愿景，我们聚焦规范管理，夯实发展基础；推进特色创新，形成比较优势；最终实现文化引领，塑造教育品牌。基于这一愿景，我们定期将当前问题进行研究评估，区分阻碍愿景实现的根本性问题与表面现象，确定每一阶段具体的问题解决重点。 3.2 站在现在看未来：痛点驱动的渐进改革 “站在现在看未来”是聚焦眼前的问题、趋势和压力，从当前状态出发，一步一个脚印，逐步展望未来。既重视过往积淀的优势，又重视持续推进所需的敏捷性。站在这一视点，在问题解决上，我们遵循“痛点优先”原则，以当前最紧迫、师生反映最集中、最强烈的问题为突破口，渐进稳步推进。通过快速响应、小步改进、持续迭代的方式，在解决具体问题中逐步构建改革动能。 每解决一个问题，不仅消除一个痛点，更积累一份信任，为更深层次的变革创造条件。正如钱学森所言：“没有大量错误作台阶，也就登不上最后正确结果的高座。”我们鼓励干部教师在解决问题中大胆尝试，宽容过程中的失误，持续学习和改进。 两种视角并非对立，而是辩证统一的。愿景锚定确保变革不偏离方向，避免陷入“头痛医头、脚痛医脚”的短视行为；痛点驱动则保证变革有切实抓手，防止愿景沦为空洞口号。学校提出“致广大而尽精微”的工作原则，既要有登高望远的格局视野，又要有抓细、抓实、抓好、抓紧的务实精神。每个具体问题的解决都服务于长期愿景，而愿景的实现又由无数具体问题的解决累积而成。正如规范音体美等课堂管理（具体问题）与培养学生全面发展（长期目标）直接相关；优化教师培训内容（当下改进）与建设高素质干部队伍（战略需要）紧密相连。 双重视角辩证统一，确保问题解决既着眼长远，又立足当下，形成可持续的学校发展路径。 4. 团队协作，问题解决的引擎 人生中任何有显著意义的成就都不是独自完成的，要想成就伟大，就要依靠团队。学校有些问题的系统性和复杂性决定了单靠个人或单个部门难以有效应对。基于调研中反映出的“部门协同不足”“各自为政”等问题，我们探索构建了以团队协作为核心的问题解决引擎，将分散的力量整合为解决问题与促进发展的合力。 4.1 好团队的五维特征 借鉴管理学家斯蒂芬·罗宾斯的团队理论，结合学校实际，我们提出优秀学校团队的五个关键特征，引导干部、教师共同打造、创建“优秀团队”： 第一，卓越领航：好的团队，要有好的“领头羊”。一所学校，首先要有好校长。校长的高度决定学校的厚度。在教育强国建设背景下，校长需兼具“教育家情怀”与“CEO素养”，既要有才华和远见，又要格局大、能力强。既能做理想的守望者，又能做改革的实干家，让学校行以致远。学校各职能部门、教研组、年级组等亦是如此。 第二，骨干支撑：好的团队，要有好的骨干、好的“四梁八柱”。在学校，不仅要有核心岗位的行政骨干，也要有专业骨干。骨干要懂专业，能力强、富有创造力，能够担当起专业引领的“顶梁柱”、教学改革的“先锋队”。同时，还应具备高情商，善于处理协调“上下左右”关系，能够发挥文化传承“火炬手”、危机处理“突击队”的作用。当然，骨干不应该是静态标签，应当是动态生长的能量体。唯有让骨干在专业上有成就感、在团队中有归属感、在发展上有获得感，才能真正筑牢学校高质量发展的“承重结构”。正如清华附小窦桂梅校长所言：“好学校的样子，就是让每个角落都有骨干的身影，每项改革都有骨干的智慧。” 第三，目标引领：彼得・德鲁克在《管理实践》中指出：“组织的功能，在于让平凡的人做出不平凡的事。”好的目标，正是点燃这种奇迹的火种。目标是激励团队前进的灯塔，学校战略目标、部门关键目标、个人绩效目标三者的一致性越强、认同度越高，最终的达成度也往往越高。目标应兼具挑战性与可达性，形成“踮脚能够到”的适度张力。如果团队的目标不远大，成员的成长就会很慢，提升就很少，发展更有限。 第四，机制保障：一个团队的发展，机制是保障。以科学完备的机制体系为保障，教师们就能在清晰的规则中施展才华，学生们就能在有序的环境中健康成长，学校方能走在正确的道路上持续健康的发展。在问题导向中，建立“问题识别-责任分配-方案制定-执行跟踪-效果评估”等清晰的问题解决流程是非常重要的。 第五，业绩导向：好的团队一定要有好的业绩，历史永远是以结果为导向、以业绩来评价的。真正的团队一定是为了目标达成、为了胜利的。所以，一个团队在一起，就是要成功，要把事情干成，让每个人为此自豪和骄傲。成功是团队最重要的一个目的。 当然，教育业绩既包含学生成长、教师发展，也包含社会认可度、家长满意度、品牌影响力等学校声誉方面。需要兼顾团队与个人、短期与长期平衡，过程与结果并重。在绩效考核奖励办法中，学校也始终将团队目标达成度作为重要指标。业绩导向，最终应该是为了实现教育的本真价值——让每个学生获得适合自己的成长，让每位教师实现专业价值的升华。 将问题意识转化为改进实效，将团队协作理念转化为具体行动，需要一套科学完备的实施策略。 第一，深入调研诊断准：问题解决的第一个环节是科学诊断，避免“误诊误治”。学校坚持问题导向，深入一线，倾听师生心声。除传统的问卷调查外，学校还通过微信公众平台、书记校长信箱、留言板、接待日等渠道，形成立体化的意见收集系统。同时，解放思想，打破思维定势，引入数据分析等技术，用新的视角、新的方法去发现问题、分析问题，提出具有前瞻性、建设性的问题。确保掌握真实情况，确定问题是“真问题”“正确的问题”。立足实际，聚焦痛点难点，深入思考制约学校发展的瓶颈问题，以及师生反映强烈的突出问题。 第二，问题清单责任制：对征集到的问题、意见、建议进行分类梳理，建立“问题-措施-责任-时限”等清单，使问题解决实现全流程管理，如“校园餐”专项整治中坚持做到日管控、周排查、月调度。每个问题明确主责部门和配合部门，“党务能力提升”由党总支牵头，各支部配合；“课堂手机管理”由教导处主抓，年级组具体落实。清单在一定范围内公开，接受监督，确保“件件有落实、事事有回音”。这在一定程度上，也能缩短问题解决周期。 第三，跨职能项目团队：针对复杂问题，需要打破部门壁垒，组建临时性项目团队，进行协同解决。如在促进学科融合，解决“跨学科整合不足”问题中，艺术组牵头，整合语文、英语、历史、地理、体育等多学科骨干教师成立项目组，进行《创造性音乐剧》校本课程开发探索，效果良好。所开发课程，被认定为北京市普通⾼中特⾊课程，也衍生出了“组我乐队奏我歌”等3个学生社团。学校举办“绘梦新篇，艺韵迎春”艺术展时，语文组根据各年级学生特点，通过视频VLOG、访谈创作者、欣赏单篇作品、观后感、微写作等灵活多样的形式，开展了对应的综合学习活动，让师生一同走进了艺术与语文的盛宴。让艺术以视觉语言描绘心中的梦想与憧憬；让语文以文字魅力诠释作品的内涵与精髓。 第四，干部一线工作法：干部深入一线，直接感知管理的“神经末梢”，有利于实现扁平化管理，有利于提升管理效能，也有利于决策校准、文化传导。学校实行“干部值班制度”，每天有一位主要干部（校级干部或部门主管干部）带班。推行干部联系年级、教研组制度，长期深入了解、指导、协助年级组、教研组工作。执行干部陪餐制度，每天必有一位主要干部与学生共进午餐。倡导“走动式”办公，倡导干部深入教育教学一线、深入师生。在及时发现问题、解决问题的同时，提升干部的教育洞察力、现场感知力、专业判断力、危机管理力等能力。使干部既当“侦察兵”又做“排头兵”，既收集“原生态”信息又输送“高营养”支持，真正实现从“会议室”到“教室”的无缝衔接。正如北京十一学校的管理理念：“离现场越近，离真理越近；离师生越近，离真正的管理越近。”干部一线工作法，让学校管理既有高度，更有温度；既规范有序，又充满活力。 第五，跟踪问效持续改：为确保问题解决不虎头蛇尾，需要兼顾过程监控与结果评价，形成闭环。对每个问题的解决进度进行阶段性汇报与检查，实时关注解决状态。问题解决后，组织利益相关方进行满意度评价。如“校园餐”专项整治措施实施后，在学生、教师和家委会成员中进行满意度测评，统计结果满意度提升了19个百分点，达到96%以上。同时，也注意将临时性措施固化为制度规范，形成长效机制。 经过持续的“问题导向-团队协作”管理实践，学校在多方面发生了积极变化。最显著的成效是决策落地与执行效率、跨部门协作效率等学校运行效率全面提高；中高考成绩、科艺体比赛、学生体质健康测试等教育教学核心指标持续向好；教研组等内部资源共享意识不断增强；师生满意度、家长认可度以及社会声誉持续提升；“个人强是强，团队强更是强”“团队至上”等理念深入人心。 每解决一个真问题，就获得一次组织进化机会。在实践的过程中，也培育了团队持续发展的内驱力，使学校治理逐步从“管理控制”向“赋能协同”转化， 从“经验驱动”向“数据驱动”升级，从“被动响应”向“主动预见”进化。逐步形成了从各自为政到团队共治的组织文化、从外部推动到内生成长的发展动能。 正如教育家顾明远先生所言：“教育的发展就是在不断解决问题中前进的。”实践表明，当学校建立起完善的问题发现、分析和解决机制时，每个挑战都将成为迈向优秀的阶梯。我们探索构建的这套问题导向管理模式，已经展现出一定的生命力。未来，我们将继续深化这一管理模式，进一步构建“家校社”协同的问题解决网络，成立校际问题研究联盟，使其成为学校高质量发展的不懈动能。未来，我们也将继续以问题为支点，以团队为杠杆，撬动学校高质量发展的无限可能，让每个教育者都能在解决问题的过程中实现专业价值的升华，让每个学生都能在持续改进的教育环境中获得更适合的成长。这既是我们的实践追求，也应该是新时代教育管理的应有之义。
参考文献： [1] OECD:未来的教育与技能-教育2030， 2019. [2] 顾明远，学校治理现代化路径研究，教育研究, 2021(3):45-52. [3] 约翰•杜威，我们怎样思维•经验与教育，人民教育出版社, 2005. [4] 威廉•G•坎宁安，教育管理：基于问题的方法，江苏教育出版社，2002.
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